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项目总监可以从以下几点去梳理自己的管理工作

  首先分享一个小故事,说一个人路过工地,看到三个工人在砌墙,路人便问他们在做什么。第一个人闷闷不乐地说“在干活”;第二个人漫不经心地说“在赚钱”;第三个人快乐地说:“在造一座美丽的宫殿”,若干年过去了,前两个人依旧在砌墙,而第三个人成了伟大的建筑工程师。

  在其位,谋其政,作为一个优秀的职业经理人,需要具备全局观,大格局,学会举一反三,快速学习的能力!幸得于公司人性化的管理方式和家人般的包容,让我可以从以下几点去梳理自己的管理工作,起到了事半功倍的效果。

  众所周知,任何项目都是有生命周期的,项目的立项,启动,执行,结束,维护,每一个周期执行的动作是不同的。

  实践是检验真理的唯一标准,每一个公司的业务形态不一样的,所以必须自己亲自跟进过项目,维护过客户,才能明白其中的精髓以及客户的痛点。经过大量的项目跟进后,我把项目跟进过程分成了几个节点:项目立项,项目启动,项目培训,项目制作,项目交付,项目验收,项目结束,项目维护。每一个节点需要什么资料,如何发送邮件,如何和客户沟通全部形成一套标准体系,甚至回答客户的问题也统一话术。

  另外,之前每周进行总结的时候,发现项目主管总是使用EXCEL文档传来传去,导致合并项目统计花费大量的时间,不仅效率低下,而且浪费大量的人力物力,后面结合公司实际情况研发出一套项目管理系统,将售前,售中和售后体系都容纳进来,大大提高了项目跟进效率,降低跨部门间的沟通成本。

  一个人的管理是有极限的,管理7-8个人绰绰有余,但是部门有50多个人,不可能面面俱到,这个时候需要组建合理的架构。

  关于部门架构框架,之前尝试过阿米巴模式,发现实施起来比较困难,公司项目部没有直接的销售业绩和有效的绩效评估手段,最重要的是阿米巴模式需要较多的有全局观,有协调能力的组长,而部门具备这样人才太少,所以条件不是很成熟没有实施。

  流水性作业模式:根据项目跟进节点分成了几个小组:项目跟进组、项目培训组、项目制作组、项目维护组、项目验收组。其中项目验收组放在其他部门,有效防止验收质量偏低。每个组选任一个主管和一个小组长,然后适度放权,比如主管可以组织组员外出聚餐或者活动(可以报销),主管有权利审批1天假期和安排休假或者加班的权利等。

  主管想要调动或者晋升,需要把小组长培养起来,所以基本上主管外出或者请假,组内工作还是可以照常开展的。有一次我外出学习四天,没有一个电话给到我,达到这种情况说明部门整体架构运转良好。

  导师制:新人进来指定一名老师(一般是项目主管或者组长)进行培养。新人入职第一天,都是由我亲自进行宣讲公司发展历程,行业发展,部门文化,岗位职责,项目流程,项目工作方式等。还特地制定了《项目实施中心新人15天快速成长计划》,《项目实施中心主管管理月度提升培训》等相关培训计划。

  轮岗制:允许主管或者组长挑战自己,在合适的时机进行其他岗位轮岗。只有经历过各种岗位,思考问题的角度才能全面。

  竞选制:对于表现优异的主管或者组长,可以进行公开竞选晋升职位。然后由评审团进行评估是否可以胜任,报备人事进行存档。

  部门人数过少,靠兄弟情义,靠个人魅力,可以团结大家把事情做好,但是人数过多,就必须靠制度管人,必须制定一些规矩。当然90后或者00后的想法天马行空,靠下命令干活是万万行不通的。要充分的尊重他们张扬的个性,让他们觉得在部门上班是一件比较快乐,比较有幸福感和成就感的事情,在规章制度上面需要再适度加一些人性化的管理。

  比如考勤,可以允许一个月每个人有五次迟到的机会。不过有一个新进员工试用期一个月居然迟到了十多次,沟通后还是迟到,直接找人事部门辞退了,一个人连基本的上下班守则遵守不了,时间观念薄弱,不可留。虽是细节,但是这种对于公司的形象来说却是致命的。

  另外,项目部的红线是:不允许出现不互助的情况。如果别人有求于你,你无法解决或没有时间处理,找你的领导或者上级领导去协调,而不是不闻不问,出现这种情况的人立刻马上辞退。

  靠制度管人,靠文化留人。公司人数过多,每组织一次活动都比较费力费时,这个时候需要打造出部门独有的文化。所以我们以部门的名义,每个月会组织一次演讲比赛,不定期的举行聚餐、秋游活动、室内和室外拓展等等。为了巩固大家的知识,开拓视野,还会邀请其他部门的领导进行内训,邀请一些外部机构进行培训。每一个月都会进行月度评比,评选月底最佳之星,给予奖金奖励和奖状(悬挂在公司显眼的位置)。

  除次之外,我每个月都坚持花2-3天进行全员沟通,鼓励下属大胆表达自己的想法,甚至对部门的意见和对我的批评,这样子可以及时改进和优化做得不好的地方,也让部门成员感觉到了尊重,所以部门的员工流失率还是比较低的。

  打造分享文化,部门主管们会主动分享一些励志的电影或者短片,比如《死亡爬行》、《亮剑》等,也会在下午茶,座谈会分享一些经验之谈。

  当客户出现问题进行责骂的时候,请保持自己的情绪,不要和对方辩解。即使你是对的,尽量道歉。

  客户不理解或者抱怨的时候,要跟他沟通,跟他说咱们的目标是一致的,对吧,都是为了把事情做好,咱们没必要在这里抱怨或者责骂,对事情的处理没有好处。一般的客户听到这个话都会理解的。

  当客户说你们那个领导答应我们什么条件的时候,千万不要私自自作主张,务必和领导确认。有些与客户口头的协议或者客户不合理需求,必须通过邮件和客户确认。不然到时候会扯皮。

  当发现客户的需求自己不能决定的时候,或者即使有权利决定但是不想答应客户,那么请虚拟一个上级出来,说这个事情 自己做不了主,要向领导申请下。或者问问其他同事能不能做。这样可以不要把自己置于客户的对立面上。

  有时候有些事情做不了的时候,千万不要直接生硬的跟客户说做不了,不能做。要尽量委婉表达。比如说:内容制作能不能25 号(5天内)做完。这个时候回复:我们尽量做完,但是您也知道,您的资料给的急,5天做完真的有困难,也希望您那边理解下。比直接回复做不了,你觉得客户愿意接受那种说法。(当然,特殊情况特殊处理,对于一些纠结的客户,就是强势回绝,不能让他心存幻想。)

  作为项目总监,必须有两个合适的主管人选进行培养和考察。可以突然布置一些任务给他们,看他们的反应情况和完成效果。带着他们外出和客户打交道,让他们主动和客户沟通,观察随机应变能力。尝试让他们进行部门月度总结和员工谈心。

  凡事事必躬亲,只会让自己殚精竭虑,高层管理者更多的精力是去处理大家搞不定更复杂的事情,比如跨部门沟通,客户特权处理,安抚客户情绪,培养接班人等。

  另外,时刻强调团队的力量,一个人的任务完成不算完成,只有团队的目标达成才算完成。

  “事情到我们这里为止,绝不成为其他部门的阻碍。”是我在任职期间喊出来的口号,不过一直有一个想法未付诸实施,希望通过客户的满意度进行员工绩效评估,项目人员每跟进完一个项目,让客户对项目跟进过程的响应速度,完成效果,服务态度等进行打分,这样的话,一方面可以调动项目成员的积极性,另一方面真正做到了以用户为中心,提升用户满意度。

  其身正,不令而行,其身不正,虽令不从,高级管理人员就是部门的天花板,所以你的一言一行都必须谨慎。言必行,行必果。

  在任何管理岗位上,都需要率厉文武,身先士卒!不成熟的管理者首先想到的是权力,而成熟的管理者首先想到的是责任。这个时代的管理者,不应该是高高在上的皇帝,而应该努力成为老师或是兄长的角色。面对重重困难,是高喊兄弟们跟我一起冲,而不是兄弟们给我冲。

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